Кінець та початок року – це час, коли зазвичай команди займаються стратегічним та операційним плануванням. Загальна стратегія організації не є планом дій, а скоріш фундаментом для подальшої роботи. Це гнучкий документ, основний фокус якого на картинку майбутнього і уявлення про те, як туди дістатись.
Він задає певні підходи до діяльності та напрямок руху організації. На мою думку, враховуючи сучасні швидкості, стратегію оптимально формувати максимум на 3 роки (але й мати при цьому big dream на довший період часу). І при цьому все одно щонайменше раз на півроку-рік переглядати.
Я вважаю, що безпосередньо виписуванням стратегії організації мають займатись ті, хто відповідають за управління організацією загалом. Ми в організації стратегію писали вдвох, але на основі декількох раундів попередніх обговорень та збору даних.
Аналіз і обговорення.
Широке обговорення із командою бачення, планів, розуміння організації. В ідеалі треба мати аналітику контексту. Не обов’язково називати таку сесію стратегічною і вивозити команду за місто. Такі сесії можуть також проводитись менеджерами зі своїми міні-командами.
Головне – це збір інформації та фідбеку від команди, який менеджери/ліди можуть потім використовувати.
Структурування.
Вузьке обговорення фокусу документу із ключовими менеджерами напрямків. Бажано виділяти на це окремий час і виключатись з операційки. Тут ми формуємо основні стратегічні цілі, індикатори, внутрішній розвиток тощо. Далі відповідальні формують стратегічний документ. Це мають бути люди, які найбільше заглиблені в контекст діяльності.
Презентація.
Презентація документу команді. Зворотний зв’язок від неї та від інших стейкхолдерів, наприклад, Наглядової Ради чи інших експертів, думка яких для вас важлива.
Фіналізація.
Після того, як чернетка стратегії написана, ми робимо регулярне її обговорення та продовжуємо співторювати її з командою. Щонайменше кожні півроку ми синхронізуємо всю команду щодо стратегії. Від обговорення того, «навіщо нам стратегія» до «як її використовувати» на конкретних прикладах.
Приземлення.
Приземлення стратегії до операційних задач, планів, а також до інших стратегічних документів (наприклад, комунікаційна, маркетингова, HR стратегія тощо). Тобто – як конкретно ми впроваджуємо стратегію, хто за що відповідальний (-а).
Також, на мою думку, за втілення стратегії мають відповідати лідери напрямків/департаментів/команд. Тобто вони планують діяльність своєї команди відповідно до стратегії. І ще хтось, наприклад, операційний директор, має відповідати за зведення всієї операційної картинки за рік.
Я не думаю, що всі в організації мають досконало розуміти стратегію і знати, як її впроваджувати. Адже є стратегічний та операційний рівень управління – і дуже важливо розділяти їх і відповідно розподіляти задачі в команді
Але я вважаю, що команда загалом має розуміти:
- що таке стратегія організації і навіщо вона;
- ключові моменти в стратегії (напрямки, цілі, загальна картинка);
- як їхня робота допомагає компанії втілювати стратегію.
Я так вважаю, тому що коли команда розуміє напрямок руху організації, люди можуть вже не просто рухатись ЗА кимось, а рухатись РАЗОМ, співтворюючи продукти, генеруючи ідеї. Це певне командне дорослішання.
До чого я це все веду. Я думаю, що стратегія це радше «лопата, якою треба копати», ніж свята книга, яка гарно виглядає, але лежить на полиці і чекає візиту королеви. Тобто вона має знаходитись в постійній роботі. Це сито, через яке просіюється все, що робиться в рамках організації. Це робота, тому це потребує часу, уваги та зусиль відповідального (-них) за це. Якщо притримуватись дій, описаних вище, це поступово стає частиною організаційної культури.
🐟🐟🐟🐟
🐡 Більше про управління: http://dyvovyzhni.org/blog-marii-nasedkinoy/
🐡 Що таке стратегія: http://dyvovyzhni.org/yak-provodyty-stratehichni-sesiyi/
🐡 Як проводити стратегічні сесії: http://dyvovyzhni.org/yak-provesty-stratehichnu-sesiyu-osn…/
❗️Якщо для вас цінна ця інформація і у вас є така можливість, я буду надзвичайно вдячна за благодійні внески на розвиток Дивовижні:http://dyvovyzhni.org/donate/
